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      盤點:中國B2B產業的四大趨勢及投資邏輯
      程浩人人都是產品經理發布時間:2021年06月25日 10:09:54

      一、中國To B時代到來

      1. 為什么To B這么熱?

      (網經社訊)大家都知道這兩年To B賽道真的很火熱,我們可以從美股SaaS公司看到,去年很多To B SaaS企業都突破了百億美金;下表中可以看到標出的部分也就是EV/NTM Revenue,也就是企業的市值除以未來一年的預期收入;平均18.7x,中值 16.1x;所以說美股市場給了SaaS企業服務的公司非常高的市值。

      那么為什么美股SaaS公司可以給這么高的市值?

      本質的原因是什么?是這類企業的收入質量比較高。

      ①高毛利:SaaS業務的毛利通常都是在70%以上。

      ②大部分為Recurring收入:也就是可持續的收入。

      ③一些公司付費留存率超過100%:客戶每年都會交錢,留存率高。

      ④產品化程度高、易于擴張:產品化實施比較高,容易規?;?。

      涂鴉智能的例子:涂鴉智能是一家做物聯網的公司,比如語音控制、遠程控制等等,已在美股上市,去年的市值大概是兩億美金。那么如今市值已經到了120億美金,因為我們看它的財報可以發現,它已把自己定義為了做IoT 云平臺的SaaS服務公司。

      2. 為什么說中國To B時代已來

      首先我先來說幾點原因:

      ①流量紅利消失,企業需降本增效

      比如我們之前在做迅雷的時候,根本不需要付費獲客,流量自然爆發增長,只要產品做的好,就不愁用戶。但如今想低成本獲客已是很難。

      流量紅利非常大的時候,大家更注重跑馬圈地,盡快擴大規模,但是流量紅利一旦消失,獲客、留存都變難了,這時候只能靠精細化運營。

      舉個例子:比如我要把池子的水蓄滿,池子有一個進水口和一個出水口,以前進水口很大的時候,我也不在乎出水口很大;但是如果進水口已經很小了,那么我恨不得那出水口擰死。

      ②人力成本不斷上升

      這點很好理解,以前我需要什么樣的服務,我自己招倆人就可以做了,但是現在人力很貴;那在人力成本不斷上升的情況下,大家就傾向于不雇那么多人,于是會更多地采購外部服務。

      ③規?;追酱罅砍霈F

      甲方必須要有錢,你這個市場才成立,如果甲方都不賺錢,那這個市場也做得不大,這幾年確實付費能量強的甲方越來越多了。

      ④企業重視降低管理成本

      這一點也比較重要,現在的企業更加重視降低管理成本了,什么叫管理成本?簡單來說就是我不招那么多人,但是我希望每一個人都可以幫我做核心業務,比如研發、生產等等,那對公司收入的非直接貢獻者(非核心業務),盡量外包出去,使得公司始終保持在一個比較精干的水平上。

      我們從這四點回顧一下,為什么美國的企業服務遠遠走在中國的前面?因為美國的這四個特點早就成立了,美國的人口紅利就沒那么大,美國人力成本一直都很貴,比較注重人效比。

      在目前來講,中國企業服務市場正在越來越火熱,深受資本的追捧,因為那四個條件我們也開始慢慢成立了。

      二、中國To B產業趨勢

      1. 企業服務市場趨勢

      傳統軟件SaaS化:

      以前很多做一次性部署的傳統軟件,通常都是大項目,流程復雜,實施起來成本非常的巨大,現在已開始轉向輕量化的解決方案,也就是SaaS化。SaaS化不管對于甲方乙方都有很多好處。價格便宜了,決策更容易,并且云計算已然成熟,不用買那么多的硬件。

      所以我們看到就是傳統企業服務市場,不管是通用軟件企業,還是垂直軟件企業,都開始發展SaaS板塊。

      企業軟件消費者化:

      舉個例子,傳統軟件獲客都是采用投硬廣或登門拜訪的方式;但是如今類似ZOOM,卻采用了2C式獲客,從線上廣告、朋友推薦等地方下載,沒有任何實施成本,下載安裝注冊了就能用,并且是采用Freemium模式,免費也能用(受限),但客戶可以選擇交費去享受更高端的服務。

      增長Bottom Up化:

      也就是從底至上,現在很多公司使用企業服務軟件是從基層開始使用的,不像以前賣軟件你得先搞定CEO,現在比如twilio、zoom、slack等等,哪一個是老板告訴你用的?基本都是員工自發的開始使用。

      2. IT決策業務化

      以前我們在做決策的時候,通常都是搞定老板、CEO等等,請吃個飯或者喝個酒來進行;但是現在,在SaaS化的前提下,已經不是搞定老板了,而是搞定業務部門負責人,原理也很簡單,現在軟件的客單價沒那么高,從部門經費里就報了。

      比如我們的一家被投企業擎朗智能,也是獨角獸公司,是做傳菜機器人的,他們公司上千人的規模,用SaaS比較多,大概用了二三十個SaaS軟件,但是這些軟件并不是由企業老板拍板購買的,因為具體業務層的決策者本質上并不是他,而是部門的負責人。

      3. IT資產費用化

      不做財務的小伙伴可能不太理解,舉個例子,在沒有云計算的時代,比如迅雷,剛開始做互聯網的時候需要買一堆服務器、帶寬等等,有很多固定資產。但是假設今天還有這個創業機會,再做一個迅雷,那你一定不會買這些東西,為什么呢?因為有阿里云、AWS或者騰訊云這些基礎服務設施就已經足夠了。你只需要付費采購服務,而不需要采購資產了。

      剛剛是對外的一些服務,但其實對內的也一樣。我前幾天跟一個公司的CEO聊,問你們公司有多少IT人員?他說沒什么IT人員。我問那員工電腦壞了怎么辦呢?他說我們的電腦都是租的,壞了給服務商打一個電話就行了。

      4. 消費決策從被動到主動

      傳統的企業服務就是我先做廣告,然后拿到了銷售線索之后,我再找到這個公司進行拜訪,做幾次公關,說服他購買軟件。

      但是如今,很多說服工作已經不需要做了,很多老板或業務部門負責人很清晰的知道自己有這個需求,這是因為很多年的教育積累;其中還有一個非常重要的原因就是,員工換工作,在上一家公司已經使用習慣的系統,換到新公司后發現沒有,那你如果是部門的負責人,第一反應一定是再去采購一套。

      所以現在企業部門的負責人對于需求的感知是非常明確的,不需要做過多的說服工作,你直接告訴我產品有什么功能,跟競品相比有什么優勢,能不能給我便宜一點?這些問題就夠了,你根本不需要培訓教育我。

      三、投資人看To B產品

      1. To B企業的投資邏輯

      我們把投資邏輯分成兩部分來看:

      看事:

      是否剛需:不管任何投資這個都是第一重要的,只有剛需才能夠往后面繼續發展;企業服務對于企業來講就兩方面,要不你能幫我賺錢,要不你能幫我省錢。

      市場容量:市場容量決定了業務的天花板在哪。

      商業模式:對于To B來講,商業模式也分很多種,我到底按照什么模式收費?或者說都是免費,但我通過交易市場收費?

      行業壁壘:比如今天有個項目做得很好,但是半年之后新冒出一個團隊想超過他,那這個項目到底有沒有護城河?對于企業服務來講通常的壁壘就是鋼柱效應,客戶一旦采購了軟件,因為有實施周期和成本,還有上手熟悉的過程,就不會輕易替換。

      看人:

      看人是比較簡單的,我們對To B企業的CEO畫像其實就八個字——行業老炮+超級銷售;這都是To B公司中很重要的存在。

      比如下圖中就是四個比較典型的例子:

      當然一個企業服務項目是否值得投資,最關鍵的是看——人事匹配。

      2. To B產業的商業新機會

      機器替人:

      機器替人,包括服務類機器人、工業類機器人和各種各樣的傳感器等等。我們在2018年就開始投資機器替人方向了,當時我們發現所有的同行都不看這個賽道,我們還有過擔心怕自己選錯了;但是最后我們還是決定從第一性原理出發,不看其他機構投不投。換句話說如果這個賽道都已經那么火了,那還有我們什么機會呢?所以總得比別人看得遠一點,看得早一點。創業的時候有一個說法叫行業的傻瓜時間,就是你做這個事兒,當大家都嘲笑你是傻瓜的時候,這就對了。很多時候創業者成功的機會,是來自于大廠沒看懂或覺得沒價值。

      SaaS智能化:

      舉個例子,以前的CRM比較偏流程管理,正如銷售人員一天都在外面跑業務,很累了,但回去還要填表,就不愿意用;但是現在有了主動預測客戶成功率,比如我今天要打一百個電話,它可以告訴我應該優先先打哪10個電話,這其實完全可以通過數據分析出來的。還包括財務管理軟件,以前只是一個記賬的功能,現在能否添加現金流預測的功能等。說白了,很多企業軟件由過去只是記錄或者說流程管理,變為要幫企業人員做決策。

      四、如何做好To B產品經理

      1. 純互聯網公司的產品經理路越來越窄

      我認為,純互聯網公司的產品經理路越來越窄,十幾年前你就在從事互聯網,現在你還是在從事互聯網,那你會發現你想創業的話機會是比較少的。比如現在流量紅利已經沒了,但是你還在做App創業的話,那可能機會就很少了。

      如果你還想探索一些別的有挑戰性的東西,那你應該怎么辦呢?必須要跨界。

      To B產品經理更難,因為不光要懂產品,更要懂垂直行業;并且通常來說,你懂的這個行業越low,那你的行業價值就越大;比如你是個懂互聯網的人,你發現廢品回收這個行業也需要這方面的技能,但是這個行業懂技能的人太少了;所以懂垂直行業更加重要。

      為什么To B產品經理更難呢?

      • To B產品經理通常不是核心用戶,離客戶需求遠,容易主觀臆想;

      • 企業軟件決策人與使用人不同;比如決策者是老板,使用人是員工,那你更需要滿足哪一方?

      • B和B之間的需求差異要遠大于C和C之間的,怎么去抽象共同的需求?

      2. To B注定周期長,很難像To C一樣爆發

      To B的周期很長,因為獲客需要周期實施,一定是相對于線性增長的,基數低的時候每年兩三倍,基數大可能每年50%就算不錯的了。

      既是好事也不是好事,為什么這么說呢?因為增長慢,但是你的競爭對手增長也慢,并且你踩過的坑,你的競爭對手也得踩一遍;但是對于整個生態來說是相對友好的,你跟那些巨頭都是伙伴關系,不是競爭關系。

      3. To B不需要免費

      我作為一個企業采購者采購,采購某企業的服務,他跟我說免費,那我就產生了兩個問題,第一個就是說你給我提供免費的服務,那你會不會泄露我的數據?第二是你對我免費,那你們公司靠什么活著,未來會不會掛掉?因為以上對于我們的影響都是比較大的,所以我希望To B可以提供優質的服務,我不在乎花費,這是普遍采購決策的心態。

      就比如手機公司一些所謂的壓價下游的供應商,但是他絕對不希望供應商死掉,那這就是行業生態的問題;把服務、產品做好,收費是比較合理的。

      4. To C和SaaS的共同之處?都是運營驅動!

      我覺得To C和SaaS非常共同的地方就是運營驅動,比如To C獲完客之后,有一堆數據需要整理,比如用戶注冊了嗎?下載了嗎?激活了嗎?活躍了嗎?在線時長多少?留存率?等等的一些問題,這叫全生命周期管理。

      對于SaaS來講這也是完全一樣的,我給你開了幾個模塊,你到底有沒有在用,你在用哪幾個,用的頻率是什么?等等,這都是健康度的指標,一旦這個指標開始下坡,那你就要打電話過去了解一下我們的產品有什么問題呢,還是公司的業務有什么轉型呢?要主動去聯系。

      所以To C和SaaS在全生命周期管理方面,我認為是完全相同的。

      這個跟傳統軟件的部署模式是不一樣的,傳統軟件我一次性賣給你一百萬,實施完之后就沒我什么事了,有啥事盡量別找我;所以傳統互聯網公司跟SaaS是完全不一樣的。

      • 如果To C公司只問一個指標?——DAU

      • 如果電商公司只問一個指標?——GMV

      • 如果SaaS公司只問一個指標?——ARR

      To C和To B都需要關注哪些指標?

      5. 能否借鑒鑒一些To C打法?

      Zoom、DocuSign:他們倆有一個共通之處——病毒式傳播。

      以前大家覺得To B沒有病毒式傳播的機會,但其實To B是有的,我在三年前開始用zoom的時候,國內還沒有多少人在用,我那時候跟創業者交流,看一個項目各地飛來飛去的不值當,所以我會優先選擇在zoom上面進行初步交流;那對方可能覺得zoom很好用,所以跟其他客戶交流的時候也可能推薦使用zoom,同事之間可能也會選擇用這個軟件,這就是病毒式傳播。

      DocuSign是電子簽名的產品,我與合作伙伴用電子合同簽字時,對方覺得很好用,那以后跟其他合作伙伴也可以用這種方式,這就是自然傳播;所以涉及到多方的企業服務,就是有一種天然的病毒式傳播。

      所以我說有很多To C的打法,其實都可以進行借鑒,只不過To B以前的從業者沒有做過To C,根本也不了解什么是病毒式傳播。

      6. 尋找To B賽道最簡單的方法?Copy to China!

      怎么樣去尋找To B最簡單的方法呢?那就是Copy to China!這其實跟二十年前我們做互聯網是一樣的——借鑒。

      因為美國企業服務市場比較成熟,所以你在國內做一個企業服務市場,你假設發現了一個細分機會,我覺得你第一件事就是先到美國找找有沒有對標的,研究他們是怎么做的。

      如果你還沒有找到一個好的,其實你就要多留意一下在美國的市場上有哪些比較好的,而且比較適合你,看看他們有沒有機會Copy to China,這是一個非常好的方法。

      今天的分享就這么多,希望大家有所收獲。


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