一、中國To B時代到來

1. 為什么To B這么熱？

(網經社訊)大家都知道這兩年To B賽道真的很火熱，我們可以從美股SaaS公司看到，去年很多To B SaaS企業都突破了百億美金；下表中可以看到標出的部分也就是EV/NTM Revenue，也就是企業的市值除以未來一年的預期收入；平均18.7x，中值 16.1x；所以說美股市場給了SaaS企業服務的公司非常高的市值。

那么為什么美股SaaS公司可以給這么高的市值？

本質的原因是什么？是這類企業的收入質量比較高。

①高毛利：SaaS業務的毛利通常都是在70%以上。

②大部分為Recurring收入：也就是可持續的收入。

③一些公司付費留存率超過100%：客戶每年都會交錢，留存率高。

④產品化程度高、易于擴張：產品化實施比較高，容易規?；?。

涂鴉智能的例子：涂鴉智能是一家做物聯網的公司，比如語音控制、遠程控制等等，已在美股上市，去年的市值大概是兩億美金。那么如今市值已經到了120億美金，因為我們看它的財報可以發現，它已把自己定義為了做IoT 云平臺的SaaS服務公司。

2. 為什么說中國To B時代已來

首先我先來說幾點原因：

①流量紅利消失，企業需降本增效

比如我們之前在做迅雷的時候，根本不需要付費獲客，流量自然爆發增長，只要產品做的好，就不愁用戶。但如今想低成本獲客已是很難。

流量紅利非常大的時候，大家更注重跑馬圈地，盡快擴大規模，但是流量紅利一旦消失，獲客、留存都變難了，這時候只能靠精細化運營。

舉個例子：比如我要把池子的水蓄滿，池子有一個進水口和一個出水口，以前進水口很大的時候，我也不在乎出水口很大；但是如果進水口已經很小了，那么我恨不得那出水口擰死。

②人力成本不斷上升

這點很好理解，以前我需要什么樣的服務，我自己招倆人就可以做了，但是現在人力很貴；那在人力成本不斷上升的情況下，大家就傾向于不雇那么多人，于是會更多地采購外部服務。

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甲方必須要有錢，你這個市場才成立，如果甲方都不賺錢，那這個市場也做得不大，這幾年確實付費能量強的甲方越來越多了。

④企業重視降低管理成本

這一點也比較重要，現在的企業更加重視降低管理成本了，什么叫管理成本？簡單來說就是我不招那么多人，但是我希望每一個人都可以幫我做核心業務，比如研發、生產等等，那對公司收入的非直接貢獻者（非核心業務），盡量外包出去，使得公司始終保持在一個比較精干的水平上。

我們從這四點回顧一下，為什么美國的企業服務遠遠走在中國的前面？因為美國的這四個特點早就成立了，美國的人口紅利就沒那么大，美國人力成本一直都很貴，比較注重人效比。

在目前來講，中國企業服務市場正在越來越火熱，深受資本的追捧，因為那四個條件我們也開始慢慢成立了。

二、中國To B產業趨勢

1. 企業服務市場趨勢

傳統軟件SaaS化：

以前很多做一次性部署的傳統軟件，通常都是大項目，流程復雜，實施起來成本非常的巨大，現在已開始轉向輕量化的解決方案，也就是SaaS化。SaaS化不管對于甲方乙方都有很多好處。價格便宜了，決策更容易，并且云計算已然成熟，不用買那么多的硬件。

所以我們看到就是傳統企業服務市場，不管是通用軟件企業，還是垂直軟件企業，都開始發展SaaS板塊。

企業軟件消費者化：

舉個例子，傳統軟件獲客都是采用投硬廣或登門拜訪的方式；但是如今類似ZOOM，卻采用了2C式獲客，從線上廣告、朋友推薦等地方下載，沒有任何實施成本，下載安裝注冊了就能用，并且是采用Freemium模式，免費也能用（受限），但客戶可以選擇交費去享受更高端的服務。

增長Bottom Up化：

也就是從底至上，現在很多公司使用企業服務軟件是從基層開始使用的，不像以前賣軟件你得先搞定CEO，現在比如twilio、zoom、slack等等，哪一個是老板告訴你用的？基本都是員工自發的開始使用。

2. IT決策業務化

以前我們在做決策的時候，通常都是搞定老板、CEO等等，請吃個飯或者喝個酒來進行；但是現在，在SaaS化的前提下，已經不是搞定老板了，而是搞定業務部門負責人，原理也很簡單，現在軟件的客單價沒那么高，從部門經費里就報了。

比如我們的一家被投企業擎朗智能，也是獨角獸公司，是做傳菜機器人的，他們公司上千人的規模，用SaaS比較多，大概用了二三十個SaaS軟件，但是這些軟件并不是由企業老板拍板購買的，因為具體業務層的決策者本質上并不是他，而是部門的負責人。

3. IT資產費用化

不做財務的小伙伴可能不太理解，舉個例子，在沒有云計算的時代，比如迅雷，剛開始做互聯網的時候需要買一堆服務器、帶寬等等，有很多固定資產。但是假設今天還有這個創業機會，再做一個迅雷，那你一定不會買這些東西，為什么呢？因為有阿里云、AWS或者騰訊云這些基礎服務設施就已經足夠了。你只需要付費采購服務，而不需要采購資產了。

剛剛是對外的一些服務，但其實對內的也一樣。我前幾天跟一個公司的CEO聊，問你們公司有多少IT人員？他說沒什么IT人員。我問那員工電腦壞了怎么辦呢？他說我們的電腦都是租的，壞了給服務商打一個電話就行了。

4. 消費決策從被動到主動

傳統的企業服務就是我先做廣告，然后拿到了銷售線索之后，我再找到這個公司進行拜訪，做幾次公關，說服他購買軟件。

但是如今，很多說服工作已經不需要做了，很多老板或業務部門負責人很清晰的知道自己有這個需求，這是因為很多年的教育積累；其中還有一個非常重要的原因就是，員工換工作，在上一家公司已經使用習慣的系統，換到新公司后發現沒有，那你如果是部門的負責人，第一反應一定是再去采購一套。

所以現在企業部門的負責人對于需求的感知是非常明確的，不需要做過多的說服工作，你直接告訴我產品有什么功能，跟競品相比有什么優勢，能不能給我便宜一點？這些問題就夠了，你根本不需要培訓教育我。

三、投資人看To B產品

1. To B企業的投資邏輯

我們把投資邏輯分成兩部分來看：

看事：

是否剛需：不管任何投資這個都是第一重要的，只有剛需才能夠往后面繼續發展；企業服務對于企業來講就兩方面，要不你能幫我賺錢，要不你能幫我省錢。

市場容量：市場容量決定了業務的天花板在哪。

商業模式：對于To B來講，商業模式也分很多種，我到底按照什么模式收費？或者說都是免費，但我通過交易市場收費？

行業壁壘：比如今天有個項目做得很好，但是半年之后新冒出一個團隊想超過他，那這個項目到底有沒有護城河？對于企業服務來講通常的壁壘就是鋼柱效應，客戶一旦采購了軟件，因為有實施周期和成本，還有上手熟悉的過程，就不會輕易替換。

看人：

看人是比較簡單的，我們對To B企業的CEO畫像其實就八個字——行業老炮+超級銷售；這都是To B公司中很重要的存在。

比如下圖中就是四個比較典型的例子：

當然一個企業服務項目是否值得投資，最關鍵的是看——人事匹配。

2. To B產業的商業新機會

機器替人：

機器替人，包括服務類機器人、工業類機器人和各種各樣的傳感器等等。我們在2018年就開始投資機器替人方向了，當時我們發現所有的同行都不看這個賽道，我們還有過擔心怕自己選錯了；但是最后我們還是決定從第一性原理出發，不看其他機構投不投。換句話說如果這個賽道都已經那么火了，那還有我們什么機會呢？所以總得比別人看得遠一點，看得早一點。創業的時候有一個說法叫行業的傻瓜時間，就是你做這個事兒，當大家都嘲笑你是傻瓜的時候，這就對了。很多時候創業者成功的機會，是來自于大廠沒看懂或覺得沒價值。

SaaS智能化：

舉個例子，以前的CRM比較偏流程管理，正如銷售人員一天都在外面跑業務，很累了，但回去還要填表，就不愿意用；但是現在有了主動預測客戶成功率，比如我今天要打一百個電話，它可以告訴我應該優先先打哪10個電話，這其實完全可以通過大數據分析出來的。還包括財務管理軟件，以前只是一個記賬的功能，現在能否添加現金流預測的功能等。說白了，很多企業軟件由過去只是記錄或者說流程管理，變為要幫企業人員做決策。

四、如何做好To B產品經理

1. 純互聯網公司的產品經理路越來越窄

我認為，純互聯網公司的產品經理路越來越窄，十幾年前你就在從事互聯網，現在你還是在從事互聯網，那你會發現你想創業的話機會是比較少的。比如現在流量紅利已經沒了，但是你還在做App創業的話，那可能機會就很少了。

如果你還想探索一些別的有挑戰性的東西，那你應該怎么辦呢？必須要跨界。

To B產品經理更難，因為不光要懂產品，更要懂垂直行業；并且通常來說，你懂的這個行業越low，那你的行業價值就越大；比如你是個懂互聯網的人，你發現廢品回收這個行業也需要這方面的技能，但是這個行業懂技能的人太少了；所以懂垂直行業更加重要。

為什么To B產品經理更難呢？

• To B產品經理通常不是核心用戶，離客戶需求遠，容易主觀臆想；

• 企業軟件決策人與使用人不同；比如決策者是老板，使用人是員工，那你更需要滿足哪一方？

• B和B之間的需求差異要遠大于C和C之間的，怎么去抽象共同的需求？

2. To B注定周期長，很難像To C一樣爆發

To B的周期很長，因為獲客需要周期實施，一定是相對于線性增長的，基數低的時候每年兩三倍，基數大可能每年50%就算不錯的了。

既是好事也不是好事，為什么這么說呢？因為增長慢，但是你的競爭對手增長也慢，并且你踩過的坑，你的競爭對手也得踩一遍；但是對于整個生態來說是相對友好的，你跟那些巨頭都是伙伴關系，不是競爭關系。

3. To B不需要免費

我作為一個企業采購者采購，采購某企業的服務，他跟我說免費，那我就產生了兩個問題，第一個就是說你給我提供免費的服務，那你會不會泄露我的數據？第二是你對我免費，那你們公司靠什么活著，未來會不會掛掉？因為以上對于我們的影響都是比較大的，所以我希望To B可以提供優質的服務，我不在乎花費，這是普遍采購決策的心態。

就比如手機公司一些所謂的壓價下游的供應商，但是他絕對不希望供應商死掉，那這就是行業生態的問題；把服務、產品做好，收費是比較合理的。

4. To C和SaaS的共同之處？都是運營驅動!

我覺得To C和SaaS非常共同的地方就是運營驅動，比如To C獲完客之后，有一堆數據需要整理，比如用戶注冊了嗎？下載了嗎？激活了嗎？活躍了嗎？在線時長多少？留存率？等等的一些問題，這叫全生命周期管理。

對于SaaS來講這也是完全一樣的，我給你開了幾個模塊，你到底有沒有在用，你在用哪幾個，用的頻率是什么？等等，這都是健康度的指標，一旦這個指標開始下坡，那你就要打電話過去了解一下我們的產品有什么問題呢，還是公司的業務有什么轉型呢？要主動去聯系。

所以To C和SaaS在全生命周期管理方面，我認為是完全相同的。

這個跟傳統軟件的部署模式是不一樣的，傳統軟件我一次性賣給你一百萬，實施完之后就沒我什么事了，有啥事盡量別找我；所以傳統互聯網公司跟SaaS是完全不一樣的。

• 如果To C公司只問一個指標？——DAU

• 如果電商公司只問一個指標？——GMV

• 如果SaaS公司只問一個指標？——ARR

To C和To B都需要關注哪些指標？

5. 能否借鑒鑒一些To C打法？

Zoom、DocuSign：他們倆有一個共通之處——病毒式傳播。

以前大家覺得To B沒有病毒式傳播的機會，但其實To B是有的，我在三年前開始用zoom的時候，國內還沒有多少人在用，我那時候跟創業者交流，看一個項目各地飛來飛去的不值當，所以我會優先選擇在zoom上面進行初步交流；那對方可能覺得zoom很好用，所以跟其他客戶交流的時候也可能推薦使用zoom，同事之間可能也會選擇用這個軟件，這就是病毒式傳播。

DocuSign是電子簽名的產品，我與合作伙伴用電子合同簽字時，對方覺得很好用，那以后跟其他合作伙伴也可以用這種方式，這就是自然傳播；所以涉及到多方的企業服務，就是有一種天然的病毒式傳播。

所以我說有很多To C的打法，其實都可以進行借鑒，只不過To B以前的從業者沒有做過To C，根本也不了解什么是病毒式傳播。

6. 尋找To B賽道最簡單的方法？Copy to China！

怎么樣去尋找To B最簡單的方法呢？那就是Copy to China！這其實跟二十年前我們做互聯網是一樣的——借鑒。

因為美國企業服務市場比較成熟，所以你在國內做一個企業服務市場，你假設發現了一個細分機會，我覺得你第一件事就是先到美國找找有沒有對標的，研究他們是怎么做的。

如果你還沒有找到一個好的，其實你就要多留意一下在美國的市場上有哪些比較好的，而且比較適合你，看看他們有沒有機會Copy to China，這是一個非常好的方法。

今天的分享就這么多，希望大家有所收獲。