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      生鮮拯救順豐?
      董二千巨潮商業評論 發布時間:2021年06月25日 09:42:09

      (網經社訊)想要嘗一口鮮荔枝其實并不簡單:荔枝從樹上采摘后,必須在第一時間內進入冷鏈,將溫度降至0-4℃,才能確保最大化保存甜度及維生素含量,保證最佳的口感。

      尤其是今年以來各荔枝產區都喜迎大豐收,但由于疫情導致客運航班量大幅削減,散航資源銳減,產能與運力的不匹配,已經成為當前荔枝供需之間的主要矛盾。

      消費者注重購買生鮮產品時的新鮮程度,因此在不考慮價格的情況下,順豐往往會是消費者的首選之一。

      對于荔枝的快運,順豐還專門進行了強調:“為全力保障廣大農戶的荔枝等生鮮食品能及時寄遞出去,順豐成立專項小組,調用全貨機超753架次,額外采買臨時航空資源超150架次。此外,618 期間,我們還通過順豐國際自營全貨機,將 1300kg的靈山荔枝,出口運輸至馬來西亞,全程僅48小時?!?/p>

      翌日,順豐大漲超5%,有意無意間印證了生鮮對于這家物流公司的重要性??紤]到順豐控股在過去一段時間經歷著快遞行業的過度競爭,以及在財務上出現的損失和問題,生鮮冷鏈業務對于這家企業來說更顯重要,尤其是面向消費者的快運業務。

      順豐控股股價表現(2017年2月至2021年6月24日)

      01 

      沒有走通的零售路

      如果順豐都無法在零售方面取得突破,那么對于其他物流公司來說,就更是一個被證偽的“轉型方向”。

      2009年端午節,順豐速運嘉興分區的快遞員將快件送往所分管的區域后,趁機向客戶推銷 “五芳齋”粽子。這個嘗試竟然幫五芳齋賣掉100多萬的粽子,這成了順豐進軍電商領域的契機。

      之后,順豐動作頻頻,2012年5月,順豐上線順豐優選,其定位于“全球美食優選網購商城”,主打生鮮食品銷售。

      物流企業切入商流的動作并不鮮見,因為企業有由低毛利業務切換至高毛利業務的天然動機,更何況物流與零售之間天然存在緊密的聯系,按照教科書的理論,零售甚至是物流的一部分,是整個物流通路的最末端。

      王衛也曾自述:“其實一個快遞公司進入跨行業發展領域之后,就意味著上了一個臺階。我認為一個快遞企業有兩個階段,一個是跨行業發展,一個是跨國家發展。如果能做到這兩點的話,那就意味著它已經開始進入國際公司的門檻?!?/p>

      但理想照進現實往往都是殘酷的,順豐優選業務的失敗足夠寫入商業教科書。

      僅以管理層的變化而言,順豐優選成立的前6年中七度易帥,2015年,時任順豐優選負責人的崔曉琦在參加某論壇時公開表示:“生鮮電商實在難做,做生鮮,有親爹也難?!?/p>

      在業務層面,當時順豐優選的介紹是“全球美食、產地直采、全程冷鏈、順豐配送”,這足以表明順豐對這一業務的重視,但這同樣也桎梏了順豐的發展。

      全球美食與產地直采,聽起來對消費者有極強的吸引力,因為這意味著海量的SKU與極富競爭力的價格,難以形成規模優勢,對供應鏈層面巨大的管理難題。

      當訂單量不足時,所謂的“產地直采”壓根就是個無法完成的偽命題,哪怕是如今以農產品著稱的拼多多,也僅僅能做到部分品類的源頭直采,生鮮市場的規模之龐大、物流價值之高可見一斑。

      最后的結果也的確如此,2017年左右,在順豐借殼上市的關鍵節點,公司剝離電商零售業務。物流公司參與零售的規劃被證明行不通。如果順豐都無法在零售方面取得突破,那么對于其他物流公司來說,就更是一個被證偽的“轉型方向”。

      物流公司在生鮮價值鏈中分得一杯羹,一定是依靠物流本身的價值。

      02 

      從優選開始的冷鏈經驗

      “從優選出發建立在倉儲和配送末端方面的經驗,未來也可能成為集團新的增長點之一?!?/p>

      順豐優選沒有成功的另一大難點,在于過去很多年時間里,全社會范圍內的冷鏈等基礎設施尚不完備——生鮮電商生意有很大的一塊成本是冷鏈的倉儲和物流,這塊的成本遠高于傳統電商。

      比如好的冷庫一般需要六個溫區,因為水果、凍品等產品需要存放于不同的溫區,即使如此,各產品依舊會有不小的損耗,有業內人士透露,損耗能控制在兩三個點已經很厲害了。

      時至今日,冷鏈基礎設施不完備的現狀依然沒有好轉。以很火的社區團購為例,近期各大平臺的單量下滑的都很厲害,一方面是政策對補貼傾銷措施的限制,另一方面則是夏天生鮮的倉儲運輸問題難以解決。

      順豐等三方服務公司正試圖解決這一問題。順豐副總裁李東起曾言:“從優選出發建立在倉儲和配送末端方面的經驗,未來也可能成為集團新的增長點之一?!?/p>

      雖然生鮮電商業務難言成功,但實際踩過一次坑之后,順豐確實比其他企業更早意識到生鮮物流的問題。

      舉個例子,大多數人有快遞“最后一公里”痛點這樣的認知,即在快遞送到最后一公里時,快遞人員送貨時間沖突、效率低下、成本高昂已成為制約行業發展的關鍵。

      鮮為人知的是,生鮮電商物流行業還存在“第一公里”痛點,因為中國農產品供給具有碎片化、分散化分布的特點,所以在第一公里的攬收過程中,如何匹配農產品供給碎片化分布也極為關鍵,“第一公里”攬收相比“最后一公里”配送是更大痛點。

      比如在山東濰坊市,從事櫻桃種植的多為個體農戶,但由于種植量小無法實現規模效應,同時快遞企業沒有深入村鎮,也讓櫻桃無法順利“走出去”。

      順豐在這一層面則做了不少布局。在山東的櫻桃產區,順豐在核心主產區臨朐加設占地1萬平方米的大型櫻桃預處理中心。前端以專業尺寸測量與糖度檢測,對果品進行分級;中端通過一件代發幫助電商客戶降低成本支出;末端則提供由順豐量身訂制的自動化包裝服務。

      03 

      供應鏈遠景

      順豐關于供應鏈的夢想,不僅需要支出,也同樣需要時間驗證。

      生鮮對于順豐來說,還不是一塊大規模收入。2020年,其冷運及醫藥業務的營收僅為64億元,而快遞業務的營收超千億元。

      雖然消費者在選購生鮮商品時更傾向于選擇順豐,但較高的運費價格一直是橫在消費者面前的難題,在規模經濟變得明顯之前,這塊業務的爆發尚需時日。

      順豐更大的故事在于供應鏈。如王衛所言:“順豐未來致力于提供綜合物流服務,所針對的不是4000億傳統快件市場,而是12萬億大物流市場?!?/p>

      以此再看其生鮮業務,我們又能發現一些有意思的東西。

      一是順豐極度講究生鮮產品的包裝,對應不同的水果類型,順豐研發了不同的專屬包裝,并且在溫度控制方面進行投入。

      在包裝上耗費這么大精力似乎難以理解,但若以其“基于物流的商業伙伴”這樣的定位來看,包裝則是其輸出業務能力的切入點,而這也是之后衍生發力供應鏈必不可少的部分。

      二是前文所述的預處理中心,不同品類有著截然不同的預處理痛點,比如水蜜桃怕擠壓,西瓜怕破碎等,通過預處理中心,順豐能將非標的生鮮變成標準化商品,進而提高流通效能。

      不過與供應鏈故事同時出現的,則是高企的資本開支。這也是資本市場對順豐的另一大質疑,但按順豐過去的幾輪資本開支高峰來看,組建規模機隊、全球業務擴張等動作在消耗了資本支出之后,也的確推動了其凈利潤的提升。

      而順豐關于供應鏈的夢想,不僅需要支出,也同樣需要時間驗證。如今如火如荼的生鮮大戰,在催了消費者的水果蔬菜快運需求的同時,也在倒逼順豐以更大的可能,去完善自己的冷鏈體系,服務用戶的即時性生鮮需求。

      “日啖荔枝三百顆”和“一騎紅塵妃子笑”是人民群眾真實的需求,也是愿意為其買單的消費場景。完成基礎設施、運力建設與服務能力,是在這場生鮮消費變革中占據先機的前提。

      財經作家喬?!へ愔Z夫認為,企業發展要認清自己的長處,你的優點決定了下一步的發展方向?!叭绻髽I的特長是與客戶有良好的關系和互動,那么下一步的重點,應該是還可以為客戶提供什么服務,以擴大經營范圍?!?/p>

      非常適合順豐的一段描述。

      04 

      寫在最后

      大多數人在觀察物流行業時,會錯把快遞甚至是電商快遞認為是物流最重要的市場。但實際上物流市場規模之大,涵蓋了商品生產過程的全周期,從原材料入廠,從廠房到倉庫,從倉庫到配送,再從配送到快遞,每一個環節都需要有專業的大型物流公司進行覆蓋。

      對于一家綜合性的物流公司來說,把所有注意力、企業能力建設都放在快遞端,相當于把自己置身于危險之中,因為電商件的上游,是強勢無比的電商巨頭,電商巨頭難以接受快遞公司高價格、高利潤的情況出現——這樣會降低平臺商品的吸引力。

      但從電商這點事身上把視線挪開后,會發現整個物流市場豁然開朗:大型制造業企業需要綜合實力雄厚的第三方物流公司作為合作伙伴;生鮮冷鏈、產地源頭方面也有太多可以發掘的市場空間。

      這些都是順豐已經在做,或者有機會去推進的增量業務。

      2020年4月初的股東會上,順豐董事長就一季報業績問題公開道歉,稱“第一季度沒有經營好”。同一時間,順豐股價持續大幅下跌,相比最高價時期整體跌幅超過了46%,這不是順豐上市之后最大的跌幅,卻是其上市之后面對的第一次嚴重問題。王衛將如何帶領順豐化解危局,值得所有投資者關注。

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